Щодня розумні й талановиті люди по всьому світі припускаються помилок лише тому, що розв’язують не ті проблеми. Через це з’являються мобільні застосунки, якими ніхто не користується, відкриваються заклади, які стоять порожніми.
Томас Веделл-Веделлсборґ, експерт в галузі розв’язання проблем і впровадження змін, певен: усього цього можна уникнути, якщо освоїти рефреймінг — уміння переформульовувати проблеми, ставлячи правильні запитання на етапі планування. Тоді рішення будуть ефективними, ідеї креативними, а ризики мінімальними. «Те, як ви сформулюєте проблему, визначає, яке рішення ви ухвалите», — стверджує він у книжці «У чому ваша проблема? Мистецтво нешаблонного мислення».
Мета цієї книжки — вдосконалити вміння людей розв’язувати проблеми. Рефреймінг дозволяє бачити картину загалом і розглядати ситуації з різних позицій. З чого почати? Зрозуміти, що за проблема перед вами стоїть, та подумати, чи є інші способи вирішення цієї проблеми, окрім тих, що спадають на думку в першу чергу.
Ділимося з вами уривком з цієї книги.
Розділ 2. Підготування до рефреймінгу
Процедура
- Швидкий аналіз проблеми (довільно) — Негайний перехід до дій — Із запізненням розуміємо, що розв’язуємо хибну проблему — Однаково продовжуємо, тому що тепер ми залучені — Відбувається передбачувана катастрофа — Звинувачуємо «погане виконання»
Більшість людей визнає проілюстровану вище проблему надто швидкого переходу до дій. Але яка альтернатива існує, ураховуючи, що всі такі заклопотані? Звісно, автор на кшталт мене, який розслаблено попиває лате, має багато часу на те, що дочка мого друга називає «думанням думок» (це технічний термін). Людям зі справжньою роботою така розкіш недоступна. В умовах цейтноту більшість з нас вибирає швидкий ривок уперед, сподіваючись, що ми потім зможемо розібратися з плутаниною, яка врешті виникне.
Це може створити замкнене коло. Не даючи собі часу поставити запитання, ми створюємо собі ще більше проблем у майбутньому, і, своєю чергою, часу стає ще менше. Як описав це один топменеджер: «Нам бракує часу на винайдення колеса — ми дуже зайняті, бо носимо важкі речі».
Щоб вибратися з цієї пастки, ви маєте протистояти двом помилковим припущенням щодо діагностики проблем:
- Це довге занурення в проблему, що вимагає багато часу.
- Ви маєте зробити це занурення та ідеально зрозуміти проблему, перш ніж вживати будь-яких заходів.
Це відображено у, можливо, найвідомішій у світі цитаті про розв’язання проблем, яку часто приписують Альбертові Айнштайну: «Якби я мав годину для розв’язання проблеми і від цього залежало б моє життя, я витратив би п’ятдесят п’ять хвилин на означення проблеми і п’ять хвилин на її розв’язання».
Звісно, цитата дотепна, але не все з нею гаразд. По-перше, це сказав не Айнштайн. Знаменитий фізик справді вірив у діагностику проблем, але немає доказів того, що цитата про «п’ятдесят п’ять хвилин» належить йому. Ще важливіше: навіть якщо Айнштайн це сказав, це — однаково погана порада. (Як з’ясувалося, просунуту теоретичну фізику не обов’язково можна застосовувати в розв’язанні повсякденних проблем.) Ось що відбувається, якщо ви розподіляєте свій час згідно з цитатою «Айнштайна»:
- Витрачаєте 90+ % часу на аналіз — Вас охоплює паніка — «Та РОБІТЬ уже хоч щось» — Відбувається катастрофа
Поширений термін для позначення цього явища — аналітичний ступор, і він часто закінчується погано.
Кращий підхід
Ось кращий спосіб думати про фреймінг проблеми. По-перше, уявіть розв’язання проблеми у вигляді прямої лінії, що позначає природне прагнення людей знайти розв’язок.
Рефреймінг — відхилення від цього шляху: коротка навмисна зміна напрямку, що тимчасово зсуває увагу людей на питання вищого рівня щодо фреймінгу проблеми.
Як результат, ви повертаєтеся на свій шлях з новим або вдосконаленим розумінням проблеми. Якщо хочете, думайте про це як про коротку перерву під час руху вперед, відступ від дій.
Ця петля рефреймінгу повторюється протягом усього шляху розв’язання проблеми, ви робите багато перерв під час руху вперед. Команда може розпочати раунд рефреймінгу в понеділок, потім на тиждень перейти в режим дій, а згодом повернутися до проблеми в п’ятницю, запитавши: «Чи дізналися ми щось нове про проблему, враховуючи, що ми робили цього тижня? Чи досі правильний наш фреймінг?»
Метод має три етапи:
- Фреймінг. Яку проблему ми намагаємося розв’язати? Це тригер процесу. На практиці він починається, коли хтось запитує: «Яку проблему ми намагаємося розв’язати?». Твердження, яке ви дістанете, по змозі — записане — це ваш перший фреймінг проблеми.
- Рефреймінг. Ви ставите під сумнів своє початкове розуміння проблеми. Мета: швидко знайти якомога більше потенційних альтернативних фреймінгів.
Можна сприймати це як своєрідний «мозковий штурм», коли замість ідей ви шукаєте різні способи фреймінгу проблеми. Вони можуть з’являтись у формі запитань (Чому саме люди вважають повільний ліфт проблемою?) або у формі прямих припущень (Це може бути гра, для того щоб знизити орендну плату).
П’ять убудованих стратегій можуть допомогти вам знайти ці альтернативні фреймінги проблеми. Залежно від ситуації, ви можете спробувати застосувати деякі, всі або жодну з них:
- Погляньте за межі фрейму: що ми не помічаємо?
- Переусвідомте мету: чи існує краща мета, якої можна прагнути?
- Вивчіть «яскраві плями»: у чому немає проблеми?
- Погляньте в дзеркало: яка моя/наша роль у створенні цієї проблеми?
- Погляньте на проблему очима інших: у чому їхня проблема?
- Рух уперед. Це закриває петлю і знову перемикає вас у режим дій. Це може бути продовження вашого поточного курсу, рух для дослідження деяких нових фреймів, які ви знайшли, чи обидва варіанти.
Ваше головне завдання — визначити, як ви можете обґрунтувати фреймінг своєї проблеми за допомогою тестування в реальних умовах, щоб упевнитись, що ваш діагноз правильний. (Уявіть лікарку, яка ставить діагноз: «Це дуже схоже на менінгіт», а потім призначає аналізи для підтвердження свого діагнозу, перш ніж розпочати лікування.) На цьому етапі також можна запланувати такий рефреймінг.
Які інструменти потрібні мені для рефреймінгу?
Вам не потрібні жодні матеріали для проведення рефреймінгу проблеми, але фліпчарти або інтерактивні дошки будуть корисні, особливо в групах. Спільні поверхні для письма підтримують залучення і співпрацю людей.
Контрольні списки також можуть допомогти. Наприкінці цієї книжки ви знайдете один такий, який можете тримати на робочому місці. Для справді важливих проблем, або якщо ви хочете легітимізувати процес, використовуйте канву фреймінгу. Ви знайдете додаткові копії канви наприкінці цієї книжки, а також можете завантажити безплатні версії для видруку з вебсайту книжки.
Кого необхідно залучити?
Ви можете провести рефреймінг проблеми самостійно, іноді гарний спосіб почати — просто впорядкувати думки. Але зазвичай вам необхідно якомога швидше залучити інших людей. Поділитися своїми проблемами з іншими — надзвичайно потужний шлях до нових перспектив, це може допомогти вам значно швидше виявити слабкі місця у своєму мисленні.
Якщо ви починаєте з малого, раджу працювати в групах із трьох, а не двох осіб. Якщо група складається з трьох осіб, одна людина може слухати і спостерігати, поки двоє інших розмовляють.
Для кращого ефекту залучіть людей, не пов’язаних із процесом, — тих, хто не пов’язаний з проблемою так тісно, як ви і ваші безпосередні колеги. Залучення сторонніх потребує більше зусиль, але, зокрема, для розв’язання важливих проблем варто це зробити.
Окрім цього, не існує ніяких спеціальних обмежень щодо розміру групи. Це, найімовірніше, питання практичної можливості. Якщо можливо поділитися вашою проблемою з широким колом людей, наприклад, у корпоративному інтернеті або навіть у соціальній мережі, не вагайтеся і спробуйте.
Коли я маю застосовувати процедуру?
Так часто, як це потрібно. Не слід уважати, що проблема має досягти певного масштабу, щоб рефреймінг почав працювати. Натомість модифікуйте процедуру рефреймінгу відповідно до масштабу проблеми.
На одному кінці спектра рефреймінгу перебуває те, що можна назвати імпровізованим рефреймінгом. Скажімо, колега чекає на вас у холі та просить про допомогу, або проблема раптом виникає під час телефонної розмови з клієнтом. Тоді систематизація рідко буває ефективною. Натомість просто поцікавтеся, у чому полягає проблема, а потім застосуйте інтуїцію, щоб поглянути на неї під кількома кутами, що здаються найбільш надійними для рефреймінгу.
На іншому кінці спектра перебуває структурований рефреймінг, ситуації, коли ви можете розглядати процес систематично. Це можливо, коли ви проводите зустріч і можете використовувати канву, або сідаєте, щоб подумати над однією зі своїх проблем, наприклад, як зараз, коли читаєте цю книжку. […]
Скільки часу це потребуватиме?
Повний аналіз проблеми може зайняти певний час, але з’ясування того, чи правильна це проблема для аналізу, часу не потребує. Коли ви напрактикуєтесь, у середньому вам буде достатньо п’яти — п’ятнадцяти хвилин (фактичний рефреймінг).
Це може спричинити здивування в людей, які раніше не стикалися з рефреймінгом. Почувши, що це може відбуватися так швидко, вони часто відповідають: «П’ять хвилин? Цього недостатньо, навіть щоб пояснити мою проблему, не кажучи вже про її рефреймінг».
Звісно, деякі проблеми справді такі складні, що потрібно більше часу. Але в інших випадках ви з’ясуєте, що успішний рефреймінг цих проблем можна провести дуже швидко на основі лише дуже поверхового опису проблеми. Коли на своїх семінарах я прошу людей застосовувати цей метод щодо особистої проблеми протягом лише кількох хвилин, часто в одного-двох людей виникають осяяння просто від першого досвіду, часто щодо проблеми, яку вони намагалися розв’язати протягом кількох місяців або довше. […]
Чи має значення порядок стратегій?
[…] У цій книжці ви знайдете багато прикладів запитань, які можете застосовувати до рефреймінгу проблем. Але це — саме приклади. На відміну від серії книжок про Гаррі Поттера, тут не існує чарівних слів, які ви маєте запам’ятати, а потім промовити у правильній послідовності для досягнення успіху.
Проблеми реального світу загалом надто різноманітні, щоб для них діяли стандартні запитання. Навіть у ситуаціях, коли певне запитання виявилося вирішальним, ми не можемо надавати надто великого значення тому, яке це було запитання. Мій досвід свідчить про те, що важливе не запитання саме по собі, а швидше хід думок в його основі, який змусив людину поставити запитання.
Навіть таке базове запитання, як «Чи правильну проблему ми розв’язуємо?», у деяких контекстах краще сформулювати як «Чи на правильних аспектах ми зосередилися зараз?». Я працював з організаціями, у яких люди віддавали перевагу «викликам» та «можливостям удосконалення», не говорили про «проблеми», щоб це звучало менш негативно. Особисто я схильний називати проблему проблемою — «Г’юстоне, у нас можливість удосконалення», — але контекст, у якому ви перебуваєте, може вимагати інших формулювань.
Зрештою, ставити запитання важливо, бо це втілює дух цікавості. Люди, які ставлять запитання, розуміють, що світ глибший і складніший за те, що здатні запропонувати їхні поточні психологічні моделі. Вони розуміють, що можуть помилятися, а це — перший крок до знаходження кращих відповідей. Якщо ви будете дотримуватися надто жорстких стандартів формулювання запитань, ризикуєте втратити ефект цього типу мислення. Тому, читаючи цю книжку, намагайтеся зрозуміти сутність кожної зі стратегій: «У чому полягає намір запитань, які ставлять?». Зосередьтеся на способі мислення, а не на тому, що сказати.
